推进人力资源管理改革，努力提高全员素质

——中国质量协会（二）

 

　　中国质量协会作为全国性的质量专业组织，员工队伍的素质和专业技术水平的高低，对协会发展具有十分关键的作用。在陈邦柱会长的领导下，协会根据专业化、规范化、市场化和国际化的发展要求，不断加强人力资源的管理与改革，促进了各项工作的快速发展。

　　一、确立人力资源管理改革的指导思想。为了推动协会的持续健康快速发展，协会在实施用人分配制度改革的基础上，决定进一步加强人力资源管理改革。改革的主要任务是保证协会战略目标的实现，其指导思想是建立一套科学、规范、系统的绩效管理和薪酬福利制度；坚持绩效优先、兼顾公平的原则，充分调动员工的积极性；新建立的绩效管理和薪酬福利制度具有先进性、实用性；薪酬福利制度改革应做到员工普遍受益，职工收益与协会效益同步发展。

　　二、人力资源管理改革的主要工作内容。为了使改革工作具有先进性、专业性和公正性，我们聘请了外部专家协助协会进行工作。整个工作包括协会人力资源管理现状分析；部门职责和岗位管理设计；薪酬分配与绩效考核设计；薪酬与绩效管理设计；配套制度的初步建立等五个阶段。

　　1、人力资源管理现状分析。对照协会发展战略，我们认为协会虽然已经明确了自身的使命、愿景、核心价值观及核心业务，形成了一定的品牌形象，事业发展也有了一定的基础，但也应该看到协会工作还存在着不足，有的还亟待加强。如协会的核心竞争力不强；主要业务工作及人员思维距市场化、国际化的要求还有较大差距；自主知识产权的研发利用和人力资源等关键资源薄弱，资源信息共享度差；按职业化要求，员工队伍的专业技术、项目管理和市场开拓等三项能力整体不高；会员发展工作不力，投入不足，其数量与协会品牌不相称。

针对上述问题，在人力资源管理改革方面，我们强调要重点做好招聘任用、绩效管理和薪酬福利等三个方面的工作。

　　2、部门职责和岗位管理设计。我们从优化业务工作流程入手、界定规范了部门和岗位职责，以部门的工作内容为依据，确定了部门在落实协会发展战略中的责任、性质和核心竞争力；对全体员工的岗位职责、工作内容描述、任职要求和对全体员工做好本职工作，提升三项能力提出了具体意见。根据部门设置，规范了岗位设置，建立了岗位序列。调整后的岗位分成了四个序列：综合管理岗位序列、业务岗位序列、咨询岗位序列、传媒岗位序列，并形成了协会的岗位编制规划。

　　3、绩效考核设计。2004年以前，协会员工考核的主要依据是员工在德能勤绩四个方面的个人表现，根据表现确定考核档次、职务升降、聘用意向和年终奖金数量。在实际工作中，这种考核方式偏重于定性分析，缺少量化依据，而且只注意了员工的创收目标，对协会的理论研究、核心竞争力的提高和资源共享等工作却重视不够。

　　为改变这种状况，我们确定了绩效考核的如下指导原则：绩效考核指标量化到人，考核对象由考核部门转换为既考核部门又考核个人（包括秘书长、副秘书长），以考核个人为主；考核指标以财务指标为主转变为平衡记分卡相关内容为主；一级对一级负责，明确秘书长、副秘书长、部长、员工各自的责任，下级要完成上级管理者的要求，同时上一级对下一级有指导、培训、监督的职责；确定了部门及全员的年度绩效考核指标和重点关注指标，有利于协会持续协调发展；绩效考核结果与人员进出、职位升降和分配多少挂钩。与此同时，我们还初步建立起了包括绩效计划、绩效实施与指导、绩效考核与反馈、绩效考核结果应用四个环节的绩效管理体系。

　　4　、薪酬管理设计。改革之前，协会的工资水平与市场工资水平相比存在一定差距，对高素质人才不能形成有效激励。于是，协会决定实行以岗定薪、兼顾个人能力的岗位工资制度。我们确定薪酬管理分配的原则是：封存档案工资，员工基本工资与市场水平接轨，体现内部公平性与外部竞争性；确定各岗位薪酬的主要依据是岗位责任、技能水平和对协会的贡献；工资收入与岗位所承担的压力和风险相当；奖金分配标准细化到人；简化各项补贴，补贴及奖金政策公开透明。

　　在建立岗位工资制之前，我们对人才市场的一般行政管理人员、咨询人员、认证人员、编辑、讲师和翻译等各类从业者的工资水平进行了认真细致的调查研究。根据调研结果，我们建立了秘书长、副秘书长、部门正职、副职、高级主管、主管和助理的七档七级岗位工资制度。同时，为了提高奖金的激励作用，协会将员工奖金总额调整到接近员工个人收入的40%。协会根据员工岗位和工作技能水平确定工资级别和档次，根据员工绩效指标完成情况确定员工年度奖金额，形成了具有市场竞争力的薪酬体系。该薪酬体系在保证工资水平内部公平的基础上，使薪酬水平具备了一定的外部竞争力，充分地调动了员工的工作积极性。

　　5、建立健全配套制度。为了使绩效管理与薪酬分配改革工作顺利实施，我们还建立了以下六项配套制度：《中国质量协会工作人员聘用管理办法》、《中国质量协会薪酬管理办法》、《中国质量协会绩效管理办法》、《中国质量协会劳务费、提成费计发管理暂行规定》、《中国质量协会部际之间工作合作和利益协调管理办法》和《中国质量协会奖金发放暂行办法》。这些制度对人员聘用、薪酬管理、绩效管理、部门合作等工作进行了规范，使人力资源管理工作流程更加清晰和顺畅。

　　三、加强人力资源培训教育。为了提升员工的三项能力和职业素养，协会加强了对全体员工的教育培训工作，在鼓励员工进行岗位培训、学历学位学习的基础上，还邀请国内外一流培训机构的专家，开展了各种质量专业知识的培训及高效能人士的七个习惯、提高培训师的培训技巧和加强执行力等方面的专题培训。

　　四、人力资源管理改革工作的主要成效

　　1．秘书处领导班子和员工队伍素质明显提高。秘书处新班子的知识结构、年龄结构和工作经验等方面的配置比较合理，其中平均年龄比上一届班子下降了12岁；从外部招聘了20多名研究生和博士生到协会工作，这些新生力量在各自的岗位上发挥了较好的作用；员工中的研究生比例2005年比2000年上升了15%，中层干部的研究生比例2005年比2000年上升了21%，协会正式员工大学本科毕业生占88.7%，其中研究生占28%,具有专业技术职称的占职工总数的94%，其中高级工程师以上职称的职工占职工总数的28%；正是有一支高素质的干部员工队伍，协会的专业服务项目大大拓展，服务水平明显提高。

　　2．基本实现了干部能上能下，员工能进能出，分配能多能少，打破了终身制和铁饭碗。秘书处班子成员共5人，有2人是从外部引进并聘用。几年来，协会共有7名中层干部被调整到普通岗位工作，占中层干部人数的近30%；从外部招聘了5名人员担任了中层正职以上职务，协会11个部门，有四个部门的正职是从外部选聘的；有6名员工被辞退或待岗，占协会正式员工的10%；员工奖金的差距由2000年的二至三倍，扩大到2004年的近二十倍。

　　3．推动了协会人事劳资管理制度的变革。初步实现了人事劳资由传统的人事劳资管理向现代的人力资源管理开发的转变；改革对引导协会向现代组织过渡，引导员工向职业化方向发展，起到了一定的积极作用。

　　4．促进和保证了协会战略目标及年度方针目标的实现。协会的净资产2004年比2000年增长了159.5%，事业收入2004年比2000年增长了245.8%；协会的品牌影响力不断扩大，协会的经济实力大大提高。

　　五、改革工作的初步体会

　　1．提高人力资源素质是实现组织现代化的重要途径。组织现代化的前提是人的现代化，加强人力资源的管理和改革是提高人员素质、实现人的现代化的有效途径。对社会中介组织来说，协会员工是协会的宝贵财富和核心资源，提升组织的竞争能力必须提升员工队伍的整体素质和能力。健全并运用科学有效的考核激励机制，培养和造就一支高素质的专业人才队伍，对促进组织的快速发展将起到不可替代的作用。

　　2．统一认识和行动是实施人力资源管理改革的关键环节。人力资源管理和改革不仅包括定岗、定编等基础性工作，而且还包括涉及员工薪酬调整和绩效考核等工作。这些工作既涉及到员工工作岗位和工作内容的调整，也涉及到员工经济利益的调整，同时还从根本上改变了传统的考核工作方法。所以，做好动员培训和深入细致的思想工作，使全体员工真正理解改革的指导思想和根本目的，在统一认识的基础上统一行动，认真配合改革工作，并按照有关工作的要求承担自己的责任和义务，这是做好人力资源管理改革工作的重要一环。

　　3．促进员工和组织的同步协调发展是实施人力资源管理改革的根本目的之一。发展是硬道理，人力资源管理改革的根本目的就是要促进发展，我们强调改革不能伤害员工的根本利益，也不能危害协会的长远发展，人力资源管理改革要促进员工和协会的共同发展和协调发展。只有这样，才能保证人力资源管理改革工作得到员工的认可和支持，才能保证促进协会的持续健康发展。

　　中国质量协会作为国资委直接管理的协会之一，协会将一如既往地坚持“因为专业，不可替代；因为规范，值得信赖”的理念，继续认真贯彻落实陈邦柱会长提出的进一步明确协会的发展战略及2010年发展目标，优化协会的业务流程和组织结构，遴选配备秘书处班子和中层干部，建立健全协会激励约束机制和规章制度，构建和谐协会的建设改革发展思路，以实际行动落实科学发展观，努力为企业、政府和社会提供优质服务，为提升我国企业的竞争能力，改善我国人民的生活品质，全面建设小康社会和构建和谐社会，努力做出自己的贡献。