全国轻工业“走出去”座谈会材料之二---海尔的国际化

http://www.ica.gov.cn

海尔集团是一个年轻、新兴的、开放的国际化公司，创业17年以来保持了平均81.6％的高速稳定增长，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业。2001年实现全球营业额602亿元人民币，比创业之初的1984年增长了17000倍。目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。 2001年海尔品牌价值评估为436亿元，是中国家电行业第一名牌，产品出口到全球160多个国家和地区。

2Q01年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50％；是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。在全国，海尔在自营进出口企业中排名第五，家电行业第一。

1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔CEO张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。

据2001年8月号美国《福布斯》杂志刊登资料表明，海尔已经在全世界白色家电制造商中排名第6位，这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平。

近年来，海尔集团首席执行官张瑞敏应邀先后到美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院（IMD）讲授海尔管理，海尔已经有三个成功的案例进人哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从17年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。

2002年3月4日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，说明海尔品牌得到了美国消费者的认可，海尔要在美国扎下根去。

海尔在海外的快速发展主要得益于长期以来坚持实施国际化发展战略，下面，将向各位介绍海尔的国际化之路。

一、海尔的国际化战略

1、三个发展战略阶段

海尔在17年中保持了高速稳定的增长，得益于我们制定了正确的战略方向以及在应该进行战略转折时适时地进行了战略转移。

从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段：

1984．12——1991．12是名牌战略阶段。海尔的观念是引进消化吸收国外技术，不仅是硬件，关键是三全（全员、全面、全方位）的质量体系。而国内其它企业当时一般则是只顾上产量，忽视企业管理。

1991．12——1998．12是多元化发展战略阶段。海尔以吃休克鱼、以海尔文化和海尔管理模式低成本扩张，迅速构建起国际化大公司的规模，采取做好一个再做其它的作法，东方亮了再亮西方，而其它企业要么停留在原来的产品上，要么在没有作好的基础的前提下扩张造成失败。

1998．12以来是国际化战略阶段，下面将具体介绍。

2、海尔的国际化战略

海尔的目标是要创国际化的海尔。为了实现这个目标，海尔提出了“三个l／3”战略，即1／3国内生产国内销售，l／3国内生产国外出口，l／3海外建厂海外销售。这一战略的制定实际上为海尔“走出去”指明了方向。

要创国际品牌，必须要有国际化的支持系统作保障。海尔的国际化支持系统主要体现在以下几个方面。

1）质量国际化

海尔认为：必须以高质量进入国际市场，以改变中国货低质低档的印象。十多年来，海尔始终坚持首席执行官张瑞敏“创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量”的理念。以卓越的产品质量赢得越来越多海外消费者的青睐，打开了通向国际名牌的大门。

为使海尔产品质量从体系上得到保障，1992年4月，海尔在国内家电企业中首家通过ISO09001质量体系认证，成为世界级的合格供货商。1997年4月，海尔集团在国内家电企业中首家通过14001环保认证。2000年5月26日，海尔集团被美国政府授予“全球气候奖”，以表彰海尔在环保方面做出的重大贡献。获此殊荣的冰箱企业，全球仅有二家，另一家是美国一家著名家电制造商。

同时，海尔集团实验室获得美国UL、加拿大CSA 等认证机构的等效认可，加快了新产品投放的速度，其中获得美国UL公司最高等级一H级信用授权。

世界名牌的内涵就是产品的高质量，任何一个世界名牌的成长都是建立在踏踏实实高质量的基础之上。海尔靠着产品的高质量和高科技含量，在国际家电市场上具有越来越强的竞争力。

2）产品差异化

为满足世界各地不同国家和地区的消费者的需求，海尔的做法是由当地的设计公司设计受当地消费者欢迎的产品，而不是仅仅把在中国销售的产品换包装出口。

海尔利用设在世界上6个不同国家的设计分部，整合当地的科研开发力量，开发适合当地消费者喜爱的本土化产品。如专为法国豪华别墅用“金元帅”空调。专为中东设计的抗风沙空调等深受当地消费者欢迎。

在欧盟，消费者购买海尔节能环保产品可获政府补贴。

在美国，海尔冰箱提前通过美国2001年能耗标准，部分产品达到2003标准。

2000年5月，海尔获得联合国开发计划署颁发的“全球气候奖”，全世界只有19个组织和个人获此殊荣。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得越来越多的消费者。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品拥有 30％左右的市场份额。在海外市场，美国AHAM统计结果显示，在美国230—280升容积段冰箱市场。海尔冰箱占35％的市场份额。据Euromonitor统计公布，海尔冰箱、洗衣机分别位居全球品牌市场占有率第二、第三位。

3）企业本土化

海尔按照“先有市场，后有工厂”的原则，在海外设厂，目标是建成“三位一体”的本土化名牌。目前在海外已建13个。

在国际化战略方面也要解决一个观念问题。我们的国际化战略大致分三个阶段；第一个阶段是播种阶段，第二个是扎根阶段，第三个是结果阶段。

播种阶段就是怎么样使国际市场认同海尔这个品牌，我们采取的战略就是出口创牌而不仅仅是出口创汇。“先难后易”，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。1990年我们为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，拿到德国去。德国经销商认为中国刚刚会做冰箱，不可能会进入到德国市场。后来我们就把运到德国的4台冰箱的商标揭掉，在没有商标的情况下让经销商挑，最后没有看出哪台不好，经销商这才订货。我们冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的国产冰箱和进口冰箱进行质量检测，检测结果显示海尔是第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，我们一共得了8个加号，第二名得了7个加号。我们在这个阶段不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。德国市场、美国市场都是这样逐渐打进去的。

第二阶段就是扎根阶段，我们叫做当地生产当地销售。在美国现在已经做到这一点，现在海尔冰箱已占有美国200升以下冰箱市场份额的22％。在这种情况下，我们在美国南卡州设立一个工厂，这是中国在美国投资最大、占地面积最大的一个企业。同时海尔在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在美国纽约设立营销中心。营销中心发展速度非常快，2001年销售额同比增长1倍，已经进入美国8大连锁店。

第三阶段是结果阶段，我们叫做当地融资当地融智，利用当地的人力资源和资本。美国海尔的目标是3年后能在美国上市、我们在纽约的销售公司聘用的都是美国当地人，这就是本土化。另外现在国家要开发中西部，我们又在安徽合肥建立合肥海尔工业国，以中部地区向西部辐射，整个布局以世界市场作为发展的目标，有效解决了汇率、税率、反倾销等的变动问题。

4）网络全球化

海尔在全球范围内整合资源，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心 18个，工业园 10个（其中国外 2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。其中国外最大的工业园在美国南卡州。2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进人美国消费者的家庭。

5）文化一体化

真正的国际化是什么？海尔认为，真正的国际化不是指出口多少产品创多少外汇，关键是看你的品牌是否被当地消费者认同。

海尔通过“三融一创”达到创世界名牌、让当地消费者认同的目的。三融一创——融智、融资、融文化，创出本土化的世界名牌。其中文化相融是关键。

1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了生产工厂。三年来，海尔在南卡州工厂推行了海尔OEC管理，这些管理包括召开班前会，每天总结工作，强调质量，对用户负责等。海尔文化已逐渐被美国员工接受，他们认为这种管理方式可以把工作干得更好。

现在美国员工已经接受海尔的“6S”大脚印，并和总部的员工一样通过漫画表达加入海尔大家庭的激动心情。

6）竞合双赢

从本土化再上升一步就是在网络经济时代，海尔和竞争对手不是一种你死我活的竞争关系，而变成—种竞争合作的关系。

同为在这个时代，对手太多了打不过来。在网上，全球同行的企业都是你的对手，怎么可能打过来呢？把这个对手“打死”了，另外一个对手还存在，不可能都把他们“打死”。所以说，一个企业如果有一天在市场上被淘汰出局，并不是被对手所淘汰的，一定是被用户所抛弃的。

海尔的竞合理论是通过合作达到一种双赢。自己必须首先拥有有竞争力的资源，主要是市场资源，用自己拥有的市场资源与国际化跨国公司进行资源的共享和互换，从而达到双赢的效果。以这种理论为基因，以自己市场链流程再造所创造并掌握的市场资源为优势，海尔与一些国际化大企业成功的建立了竞合关系，实现优势互补，资源共享，双赢发展。

互联网时代，企业生存的关键就是速度。海尔竞合的目的也是和他们一起获得市场竞争所需要的速度。这个速度应该达到电子商务所要求的速度。比方说，海尔和爱立信在手机上是竞争对手，但在蓝牙技术上又是非常好的合作对象。

2002年1月8日，海尔在日本大阪和三洋株式会社正式发布成立合资公司的消息，三洋将利用其网络，全面负责海尔产品在日本市场上的宣传与销售，但用的品牌就是海尔。而且在其它的技术生产方面也要进行合作。同时，三洋也会用海尔的网络，在中国市场上销售三洋品牌的产品。

这种竞合关系的前提，就是必须要有优势，一定是双赢的关系。要合作就必须要有资格、必须有创新的意识。比如海尔开发迈克冷柜的时候，外国客商是下午5点提出来的，第二天上午10点就拿给他样品了。17个小时，客户非常感动。同样的跟海尔签署全面合作协议的三洋公司，现在要采购我们很多产品，在跟我们洗衣机事业部洽谈的时候说：“这个产品不错，但是有的地方要改动一下”，从而符合日本人的消费习惯。比方说，有一个把手，他们说日本女士的手应该保护，你这个把放得很深，她伸进之后万一出问题，这不行。你要改得浅一点。他们当时说：“你们下次改一改就可以了”。三十五分钟之后，海尔技术人员将手工做的一个把手拿给他，他非常感动。他说：“不用看了，有这种创新精神，我们的合作肯定没问题！”三洋同海尔签定的首批合同，就是从海尔采购冰箱17万台、冷柜1万台、洗衣机24万台，总计42万台产品。

2002年2月20日，海尔集团与台湾声宝集团在香港海逸酒店召开新闻发布会，宣布了双方合作的消息并举行了合作签约仪式。合作之后，双方将代理彼此品牌，除在两岸营销网络上合作外，并在家电产品、电子产品与通讯产品、电子零件与技术上OEM采购互补，这是海尔多变竞合战略的又一具体体现。

二，海尔以创新市场链业务流程再造保障国际化战略的顺利实施

海尔17年来的高速发展和国际化的巨大成就，最主要的就是靠不断创新。下面主要介绍一下海尔的管理创新，即市场链业务流程再造。

在人类进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，才能从根本上赢得“市场”竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有与个性化需求相适应的员工创新力和责任心的提升，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程适应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造就是在这种背景下提出的。

海尔集团认为国际化企业必须满足三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。围绕这三条标准，海尔在1999年3月份提出了企业必须完成三个转变：二是由主要经营国内市场向国外市场转变；三是从制造业向服务业转变。而我们提出的“市场链”和业务流程再造，实质就是实现企业流程、员工素质与国际化企业的全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，全面提升海尔的国际竞争力，解决企业经营国际化过程中的倍速发展问题。也就是说“市场链”方式下的业务流程再造是为了适应海尔集团国际化经营战略目标的需要。

“市场链”与业务流程再造的含义；

“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。

“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客。每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效指针取得了显著的改善。

市场链业务流程再造主要特征如下：

1，以SST为手段：SST是指索酬、索赔、跳闸的第一拼音字母的集成，其中跳闸是指在订单履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。

2，以流程再造为核心：流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

3，以“订单”为凭据：商流本部从外部客户获得订单开始，以完成客户订单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”的履行达到完成终端客户的订单目标，流程之间以“订单”为凭据，形成市场契约关系。

4，以企业文化和OEC管理平台：OEC管理贯穿企业整个内部市场链，流程之间的内部“订单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点，和条件下迅速完成“订单”的各项内容。

5，以追求顾客满意度最大化为目标：通过“市场链”，把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位元，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。

6，价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位元的收益不是大锅饭，而是全部由自己服务的“顾客”来支付。

“只要找对了路就不怕路远”。海尔的目标是创出世界名牌，进入世界500强。创世界名牌的理想催人奋进，创世界名牌的道路也充满了风险，海尔人将永远创新，创出中国的世界名牌为民族争光！

 

 （中国轻工业联合会）